女性创业有几个必备的心理准备，要把握几个要素；要敢于承担风险，要有冒险精神，这样才有可能开创出未来局面；能够把握时势，目光敏锐，顺势而起；能够结合个人理想与组织目标建立企业，能将这两者结合在一起时，才可能形成共同的远景；能够让企业成长，并且获得利润。

因为性别的局限，女性在自己创业的时候，不可避免地也会遭遇一些问题。首先是人脉问题，女性在商业上人脉一般不如男性，大部分女性天性不喜欢应酬，社交的圈子有限。女性在工作之余，一般很少另结人缘，这些特性对事业会有负面影响。不过在原行业做到高级职位的女性，则一般不存在这个问题。

其次是专业知识问题，管理需要全面的知识结构，部分女性以前没有担任过管理职位而选择创业，需要补充大量的知识。然后是坚强的意志力，这是创造力的必要条件，否则难以开拓出新局面，而女性在这方面特别需要亲友的支持。

亚力山大健身俱乐部的老板唐雅君在大陆上海东方新天地开设中国区的第一家旗舰店，砸下庞大资金，风险极大，令她商业界众多好友为她捏一把冷汗。不过，唐雅君个人倒是胸有成竹、沉稳应对，并且再接再厉，继续在北京快速拓点，目前偶尔听闻一些小资派的北京人说起亚力山大健身中心，都大表认同与肯定，这些客户的回馈都是唐雅君努力冲刺的发电机。不过，每个成功的人士后头，肯定都有那么一两位灵魂人物，例如，唐雅君的妹妹就为她扮演管理上的后盾，而亚力山大会馆也时时可看到唐雅君的母亲穿梭的身影，她不时亲切的问候会员，让人感受到主人经营会馆的用心与贴心。这些家人的支持力量就像唐雅君的综合维他命，时时替冲刺事业的她补充再出发的能量。

女性创业，其次是人事问题，尤其是家族创业，人员之间的协调会比较棘手。女性有时候会缺乏财务观念，无法透过财务报表的问题觉察到企业可能存在的问题。此外，女性创业还面临着年龄压力，没有充分的精力支撑下去；家庭影响，不幸福的婚姻，也会对事业有巨大影响；另外，产业变迁和产业结构的变化，使得她们错失先机。

女性创业家不同于男性创业家的一点是，不少创业女性不求大、只求好；不求快、只求稳，不急于追求企业的快速增长，而是在兼顾既有资源可以获利的前提下，使得企业稳定发展。不过相反地也正是因为女性求稳的性别特质，所以在社会剧烈变迁的时候，会难以适应，容易裹足不前。另外，女性创业的过程，除了受其本身的创业经验所影响，也与其生命历程与家庭关系密切相关。

女性创业必须兼顾多重角色，家庭的责任与负担并不会因之而减少，是件非常辛苦的事情。例如，我身旁一位长辈，她在当了20年家庭主妇之后，重新投入职场，加盟一家餐厅的经营，由于她的认真负责、业绩卓著，很快的就在一年后又开了第二家店。但是伴随新局面而来的，是更长的工作时间，其家人对于她日渐减少的家庭互动时间，感到非常的不适应，尤其她的先生也抱怨连连，不习惯自己的太太从一个家庭主妇一跃而成事业女强人。这个问题对我这位长辈带来很大的困扰，她私下对我说：「如果今天我单身，我一定选择继续在工作上冲刺，毕竟我过去20年一直牺牲自我、为家人付出所有心力。尽管现在的我终于尝到了一点点创业的乐趣，但今天我得考虑到家人的感受以及家庭生活的品质，家如果不成家，就称不上一个女人的成功，所以我势必要中途放弃我的理想，就当它是一个美丽的、但有缺憾的梦吧。唉！

不过，我这位长辈朋友也说，有过创业经验之后，她觉得比以前来得更富足，富足谈的不是她赚了多少钱，而是一种感受。她到了中年之后，能够亲尝创业的滋味、能够维系家庭的完整、能够与老友间维持长久而美好的友谊，她自认人生至此，真是太富足了。

通过创业，女性可以获得很多担任其它职位难以获得的宝贵经验，丰富了自我的人生阅历，扩大生活空间。这些经历会进一步丰富她们的生命，并延续到以后的每个阶段。如果和其它没有自己创业的女性做一个比较的话，她们用同样的时间，但是创业者获得了更多的体验，人生得到了充分的延展。

尽管大多数高层管理者都希望企业的领导团队能够团结协作，共担责任，但绝大部分情况下，领导还是一种个人职责。作为一个个体，每个人都会面临领导挑战。领导是一个会影响到很多人的过程。

　　每种领导风格都有其优点和缺点，即使像“控制”这样的词看起来也好像是优点。决定一个人的行为的最基本和最有力的因素是恐惧感，人们往往会表现出其性格中最强悍的特点来掩饰他们的恐惧和焦虑。

　　综合不同的领导风格，探讨每种风格对其他风格取得成功有何帮助，是令我们了解各种领导风格相互之间可以如何取长补短的一个途径。令某个人感到恐惧的事情，在别人看来可能并不可怕。不管每个人形成某种领导风格的原因是什么，可以肯定的是，别人可以在其中发挥重要的互补作用。

　　因此，本文总结了在一个领导团队中常见的四种领导风格，以及如何最好地利用每种风格为组织的整体利益做出贡献。

　　控制专家

　　领导岗位上的控制专家拥有娴熟的领导技巧，因为他们有过多次带领团队成员达到个人或组织目标的成功经验。因为擅长领导而希望当领导，与因为其他的能力不济而希望当领导是不同的。

　　无论有没有全面考虑好行动的后果，控制专家都会快速做出决定。因此，在反应迟钝的人乐意做出改变之前，控制专家常常利用手中的权力促使他们行动。他们关心的问题常常是诸如“在竞争对手反击之前，这些措施能够达到什么样的效果？”这一类的。控制专家急不可耐的特点可以防止整个团队行事拖沓，瞻前顾后，钻牛角尖，坐失良机。

　　控制专家目标明确，而且能够带领团队快速取得切实的工作成果，即使有时用上了非常规的方法。不过，这使他们常常乐于尝试新创意。一旦控制专家觉得某个流程或项目有捷径可走，他们就会带领团队往前探索，不断创新。了解并接受自己的这种特点的控制专家，能为组织开展创造性或者探索性的活动提供强有力的支持。

　　大多数控制专家都精力充沛，这一具有积极意义的特点使他们能够在整个组织状态低迷的时候发挥感染力，鼓舞士气。仅仅发起变革还不够，你要在面对怀疑、质问和顽固的抵触时坚定不移地推动变革的持续进行，这才是最困难的。一个精力旺盛的控制专家可以使整个变革生生不息，更不用说让那些昏昏欲睡的人打醒十二分精神了。

　　规范专家

　　规范专家能够为领导团队锦上添花，因为他们追求精确，注重细节。他们处事冷静，胸有成竹。他们认为遇事用不着手忙脚乱，也用不着歇斯底里—他们自己几乎从来不会犯这样的错。他们坚信，当风暴过后，尘埃落定，真理依然是真理，坚不可摧。

　　当团队中的其他人对新计划跃跃欲试的时候，规范专家总是会举起他的笔，说：“不要着急。”对他们来说，总是还有问题需要确定，总是还有细节需要考虑。大多数人一旦有了主意就想马上动手，但规范专家认为，在没有考虑好所有细节之前，宁愿推迟计划的实施。他们的信条是：“如果这件事情值得做，就值得仔细地计划。”他们认为过去的事实可以预测将来。

　　作为领导者，规范专家不是以果断或关系驱动型的工作风格而出名。他们更可能根据期望，为团队制定一套工作规范，而且这些规范都是用数字和工程学术语来表达的。

　　规范专家追求百分之一百地达到目标—正中靶心。他们用线性思维的方式打量这个世界，认为一切都是可以用数字来表达的，所以他们不会胡编乱造，夸大其辞，敷衍了事。你不可能听到他们说结果与原定目标“差不多”。如果目标是5，达到4就不算达到目标，即使团队中的其他人都觉得4和5“差不多”。

　　规范专家能够确保团队在一个可预测的尺度内，不断努力用正确的方法做事。这种可预测性对其他团队成员来说是信心的来源，尽管并不是每个人都乐意按规范专家的要求，事事都追求正确。 [Page]

　　规范专家的这种理性坚持，有助于调整团队里其他领导风格的领导者的极端行为特征。只要有规范专家，整个团队就不会把谨慎二字抛诸脑后。有关行动方案的对话最终会回到现实中，大家会一起寻找更符合实际的解决方法。

　　社交专家

　　社交专家关注的是有关人际关系的问题。如果规范专家问，“这样做遵循的是什么规则？”社交专家会回答：“最重要的是这样做对大家都有好处。”

　　社交专家不会为取得控制权而与人争得不可开交。但是，在所有的领导风格中，社交专家是最有可能挺身而出，勇担领导责任的人了。但作为社交专家，他总是不停地在努力，随时到工作现场与同事交谈，随时在他的办公室召集会议。

　　社交专家对人十分友善，也十分享受与友善的人做同事。如果你看到他们笑逐颜开，那是他们发自内心的高兴。

　　社交专家对生活的态度是积极和乐观的，并且乐于助人。他们善于帮助别人走出低谷，提高效率。一个乐观向上的人对那些不论对什么事情都提不起精神的人来说，是一种精神支柱。他们靠社交专家来鼓舞士气，尤其在遇到困难的时候。

　　当社交专家发出沟通信息时，别人会因为发出信息的人是他们，而更愿意去理解和接纳它。人们相信乐观的人没有什么威胁性，而且总是一心一意考虑团队的利益。社交专家希望所做的事情对大家都好，不过这样做的潜在弊端是组织变得不堪一击。社交专家可能会更注重团队成员之间的个人关系，而将实现组织的战略性目标放在了第二位。一个关系驱动型的人不仅会与其他团队成员一起努力做到和睦相处，他还会利用自己的权力，协调一切因素来营造和谐气氛。

　　社交专家常常在必要的时候担任和事佬。不过，他更愿意在争执升级之前解决它。冲突对他来说是不可忍受的事情，即使事不关己。

　　社交专家不善于隐藏他们的真实感受。可是事实上，他们却很想做到这样。当一个人的情绪被别人看得一清二楚时，最好是始终保持积极乐观的一面，而这正是社交专家所希望做到的。社交专家总是很容易兴奋，因为当值得高兴的事情发生时，他们很受鼓舞。要是有非常值得庆祝的事情发生，社交专家的活计就相当于完成了一半，因为他不用再操心怎么让大家放松下来和高兴一下。因为，社交专家最在乎的事情是大家是否相处融洽，是否已经将冲突降到最小或者彻底消除。

　　社交专家对人际交往的事务天生有兴趣，他们是这方面的专家。在涉及到企业在社区的形象以及与提高企业利益相关的活动时，相信社交专家的直觉和意见是一个明智的做法。精明的领导者都知道，企业的形象会在很大程度上影响外界和内部对企业的认知。如果你需要做50件好事才能弥补1件错事所造成的损失，你应该在一开始就不要犯错，这是很重要的。在这一点上，社交专家可以发挥很大的作用。

　　鼓励整个组织上下都向社交专家学习优雅和友好的行为方式，这是非常值得做的一件事情。

　　稳定专家

　　如果领导团队各成员之间的协作有利于更加平稳地实现组织的整体目标，稳定专家会谨慎地分担团队领导的职责。与社交专家不同，稳定专家努力让一切事务实现平稳运作，直接原因是希望组织取得最高绩效，实现最高生产效率。

　　稳定专家是最可能有大局观，并且了解组织整体发展战略的人。他以帮助组织实现最终目标为己任，即使在这个过程中遭遇困难也在所不辞。

　　尽管稳定专家非常迫切地想达到组织的目标，但他不会冒险去做他力所不能及的事情。他们会鞠躬尽瘁，但不会超越自己的能力和水平，牺牲组织更大的利益去尝试他力所不能及的事情。承担的责任越重，就越不可能去冒这样的风险。

　　稳定专家天生谨慎，也很少炫耀他承担了多重的责任。所以，其他人对此也不会多想。虽然稳定专家会直接公开地表达自己的情绪，但是别人往往太专注于自己的问题，而忽略了他们的感受。 [Page]

　　当身边的人变得极度不安时，稳定专家总是能保持稳定、平衡的状态。因为他们本来就是很谨慎的人，他们能够保持冷静，迅速恢复工作。

　　为了使工作能够平稳地推进，稳定专家会保持平稳的工作节奏。他们认为因为匆忙而将事情弄得一团糟很不值得。他们坚信，如果有时间将做得不好的工作再做一次，就应该有时间一开始就把它做好。他当然也清楚，与一味求快相比，把工作做好能给企业带来更多好处。为了把事情做得更好而让客户多等了一会，也好过因为一味求快而把事情弄得一塌糊涂，导致客户要求返工，或转而把活转给你的竞争对手。

　　作为领导者，稳定专家不会陷入规范专家可能会陷入的那种困境。规范专家常常会指出为什么某些事情不能做或者不应该做，然后就没有下文了。稳定专家则不然，他们会彻夜思考这样做会出现什么问题，应该如何去解决这些问题。稳定意味着你应该在问题出现的时候有系统的办法，有合理的计划，做好了充分的准备去解决问题，而不是在问题出现时第一时间出现在现场，收拾残局，而本来你应该向下一个目标努力。

　　当出现问题时，稳定专家会觉得很失望，然后上紧发条，去解决工作中的困难。如果你让组织里的其他人评论稳定专家，他们也许会说，他是一个“手到病除”的人。

　　一定要对你的稳定专家好点，因为，如果他们不是在办公室忙碌至凌晨，就是把工作带回家去做了。他们睡觉时想的是工作，醒来时想的还是工作。对于分身乏术的他们来说，“将工作留在办公室里完成”是一件很难做到的事情。

　　众所周知，微软公司使数以百计的雇员成了百万富翁。可是，鲜为人知的是，他们中许多人在取得了经济独立之后，却仍继续留在微软工作。大多数人认为，发财就等于取得了辞职的资格证书。但事实证明，微软公司的百万富翁们并不那样认为。微软为何能让百万富翁为它打工，是因为微软有一种别人所没有的团队吸引力。

　　如何使你的团队具有吸引力，使它能够吸引到更多的能人志士为你卖命，将是本文要讨论的问题。

　　一、何为团队吸引力

　　团队的吸引力来自于团队内部的合作力、沟通力和信任力的交集（如图所示）。也就是说当一个团队同时具备信任力、合作力和沟通力以及平民文化、快速反映和果断执行的时候，这样的团队才可能达到微软超级团队那样的吸引力效果。平民文化是合作和信任的产物。平民文化是一个可以畅所欲言，没有等级也不会产生小道消息的平等文化。快速反应是信任和沟通的结果。彼得·圣吉认为快速反应是学习型团队必须具备的素质。沟通和合作创造出果断执行。执行力是考察现代企业管理成效的一项重要指标。团队没有执行力就没有生命力。因此可以看出，要管理好高素质团队就必须让你的团队具有核心的团队吸引力！

　　二、如何培养团队吸引力

　　1、塑造团队灵魂--打造信任力

　　信任，作为高素质团队的起点，能制约和推动团队的发展；同是，它也是高素质团队的门槛。团队能不能飞跃，最基本的要求就是在团队中能不能建立起相互的信任。团队成员彼此相信各自的正直、个性特点、工作能力。但是，从个人关系中不难知道，信任是脆弱的，它需要很长时间才能建立起来，却又很容易被破坏，破坏之后要恢复又很困难。更重要的是，信任模式是一个两极循环模式。因为信任会带来信任，不信任会带来不信任，要维持一种信任关系就需要团队成员的精心呵护。

　　在信任的构建过程中，信任的五个要素，即正直、能力、惯性、忠诚和开放是非常重要的。只要牢记这五个信任要素并真正落实到团队的行动中，那么团队信任的气氛将会很容易就建立起来并不断得到巩固。当然，团队的信任还需要一些替代性和补充性机制，如团队规范、奖惩机制、控制监督机制等，因为“信任从来不是完全充分的”。

　　实践中可以用一些培训方法来培养员工之间的信任感，如拓展训练，短途旅行等。人力资源部门在新员工入职培训中一般都会安排拓展练习，在练习过程中，员工可以切身领悟到团队合作，相互信任的重要性。员工之间的认同感在短时间内得到极大的提升。据估计，在员工拓展训练期间提升的员工之间的认同感是传统方式（工作中自然建立）的10倍。由此，我们可以看出拓展训练是一种增强团队成员相互信任的有效工具。那么作为管理者的你为什么不加以利用呢？每隔一段时间让团队成员在一起做一些管理类的游戏，组织一些有趣的活动，这样不仅可以增进团队成员的信任还可以缓解团队的压力。

　　2、解决团队冲突--打造沟通力

　　沟通力是团队里的成员有效沟通的能力，其主要体现在沟通的及时性，主动性，创造性和有效性上。沟通力是衡量团队素质的一个重要标准。是三合一模式的一个重要支柱，它连接着信任和合作，可以说是高素质团队紧密团结的纽带。

　　在传统教育中，成员都喜欢以自己的工作方式完成自己份内的事，对与自己无关的工作漠不关心。但随着科技的迅猛发展，知识的日益膨胀，这种状况越来越显露出弊端。对一个团队来说，要使其良性运作，团队成员与领导者应共同努力实现相互之间的沟通，有效沟通是团队存在和发展的基础。

　　解决背景、文化差异带来的沟通障碍是构建团队沟通的第一步。背景文化差异是团队管理中需要认真对待的问题，团队成员来自五湖四海具有不同的文化背景、风俗习惯、宗教信仰等，不可避免地会导致对信息理解上的偏差，甚至误解。为此，首先通过文化敏感性培训，让团队成员彼此了解他人的语言风格和文化背景，排除沟通上的障碍；其次，采用多种沟通方式，如文件传达和谈话交叉运用；再次，尽量通过标准化解决问题，如语言要规范，文件要正式。最后，沟通也要柔性化，在标准化的同时要适当“不标准”。规范来自于标准，和谐来自于开放。 [Page]

　　日本的企业风靡一时，他们的沟通都是由下至上的。这样下面的声音，很容易被高层听到，他们在讲自己真实的想法，而没有受到其他人的锚定。如果团队的信息技术能跟上的化，可以尝试电子沟通的方式，建立一个互动型论坛。团队成员在这信息平台上，自由的发表自己的看法，畅所欲言。这样能使每个人说出自己想说的话，其它成员也能看到，达到了信息共享。对信息技术的把握，也是一个高素质团队应该具备的基本条件。

　　尽管团队是一个无等级的团队（组织上），但是实际上还是有层次的。那么我们怎么来解决沟通的信息通畅呢？沟通的障碍在于团队的信息没有完全共享。信息平台是沟通的基础，有了信息平台就不会有信心贪污发生，也不可能由于信息的隐藏困扰团队成员。信息在圆桌上自由的流通，让每个成员都能够尽情享受同等的信息。这样沟通就有了平等的信息，团队最后的决定将更能发挥众人的长处。

　　团队知识和信息的有效沟通既要依赖一种畅通的正式沟通渠道，又要依赖一种合理的非正式沟通渠道，两者缺一不可。团队知识来源于信息的有效沟通。知识和信息是团队有效运作的基础。团队成员只有掌握了必需的知识和团队内外的信息后，才能充分挖掘自己的潜力，发挥自己的聪明才智。团队的冲突大部分来自于沟通的不畅，有效的沟通将彻底解决这一关键性问题。显见，没有了冲突团队成员还剩下什么？合作，无私的合作，快乐的合作，彻底的合作。

　　3、形成团队魅力--打造合作力

　　从三合一模式图中我们可以看出合作的基础在于信任基础上的有效的沟通。没有信任就不谈沟通，没于沟通就没又合作。在狼群中，这也是不可争辩的事实。一狼想进入另一个狼群，它必须先臣服，然后才可能一起合作。正是这种合作的精神让狼群从古活到今天，而且依然生命力旺盛。团队如果能象狼群一样，那不是高素质的团队么？

　　实现团队目标的狼群战术、过程管理，不再是简单的过程监督和控制，它是一个四环节的有机管理过程：合作有序化-合作目的化-合作自动化-合作合理化。团队可以使用如下的方法实现团队的战略目标。具体其战术如下：

　　合作的有序化：团队是一个鲜活的有机体，团队本身的有序结构形成了它的特有功能。要实现团队目标，首先必须根据目标的特点来调整团队，使它具备达成团队目标的结构和功能，使之形成所需要的团队秩序。团队成员能根据不同的目标来做好团队分工合作。

　　以狼群来比方，假如狼群今日的目标是扑获足够维持整个狼群填饱肚子的猎物。面对眼前的狩猎目标，以及开阔的地形，狼王必须把狼分成两分队，一队负责围堵驱赶猎物，另一队负责阻杀猎物。而且，两小队狼都需要有勇猛智慧的领头狼来担任队长。总之，确定了狼王和服从于它，能胜任各自任务的狼队长，形成狼群的一种结构，一种秩序，它就有了完成捕获猎物的组织功能，实现目标的利器。

　　合作的目的化：适用的团队秩序构成之后，团队领导者还必须促使领导团队的每一分子，团队的各个部分，具体明确各自的突击方向和具体目的。把它们之间的努力协调起来。比如狼群的一个分队必须先负责将猎物驱赶入另一队阻杀猎物的地区，另一分队必须负责及时、准确地捕杀猎物。任务明确、目的明确、配合协同方式明确。然后狼群才能完成合作的目标。

　　在目的明确的合作中，团队成员又一个明确的方向。那么，合作的方向是一定的，团队目标在细分后通过合作来完成。这种合作的目的化，是一个动态的规划、指挥、协调的过程，是一种聚焦于团队总目标的过程。而不是包产到户式的的硬性分派工作指标，预设考核标准、报酬标准的管理作业。这种合作是一个动态柔性的合作过程，是一种刚柔并济的合作。团队目标刚性和合作构成柔性的完美结合。

　　合作的自动化：在经济学中，有自动执行的政策，其实是各方经过博弈后达到的均衡状态。当然它是一个动态的自动化。那么，狼群是怎么达到合作的自动化呢？团队的成员能做到合作的自动化，其不是高素质团队吗？人们在自我实现的事业心鼓动下奋起完成各自的角色任务，在完成每一哪怕是微小的角色任务时，及时受到上司、同事和团队的鼓励，人们也会越玩越起劲。这就是我们希望的进入自动化完成各自的角色任务的理想状态。正如狼群在集体捕猎中所表现的那样，配合默契，自动自觉，实现狼群生存方式的极大竞争力--它比独自为战，勇猛无比的老虎具有更强的生存竞争能力，达到合作的最优状态，最终取得最大的收获。团队的合作也是这样。 [Page]

　　由此看来，团队成员的相互鼓励是团队合作自动化的加油站。当然，团队领袖的激励将是无穷的力量。可以说是团队合作的强力助推剂。团队的永动机就是激励。

　　合作的合理化：合作既然存在，就有合理和不合理之分。在人们自动完成各自的角色任务，一切为实现团队总目标的协同努力之下，团队目标终于达成。在达成团队目标中，领导者和员工都会发现，有的本领和战术很有用，有的相互配合很成功。相反，有的本领和战术不管用，有的相互配合不佳，令人遗憾。有用的、成功的就是合理的，没用的、不成功的就是不合理的。一个目标达成，下一个目标出现。人们总希望做得更好，因此达成目标的合作方法需要合理化：去除不合理的，发扬合理的。这个过程就是合作的合理化过程。它推动着合作的完善。

　　可以说团队合作的目的是多方面的。其中有两个重要的目的：达到团队的总目标和到达团队成员的自我实现，满足成员的最高需求。正是这两个目的才打造出团队的魅力--合作力。合作产生了团结，产生了狼群，实现现代人的孤独心理需求。因此团队具有了其他组织没有的独特魅力。

　　团队合作的过程，以团队信任为底线，以团队有效沟通，以有序化-目的化-自动化-合理化的有机自我合作方式，实现团队的自动合作，打造出团队独特的竞争优势。常言说得好，不入虎穴焉得虎子？不下苦功夫，就没有成功的希望。不下苦功构建狼群，团队就难有强大的竞争能力，与狼共舞就仅仅是一句空话。

很多创业的合伙人，最后都崩溃了，这就像一个大厦的地基，如果打得不好，是要有分歧的，公司也没法运作。一些人跟着这个人，那些人跟着那个人，最后分崩离析，其实这样就不要一起干，最好是一个人干。如果合伙了，必须要相互信任，而且谁是CEO是最重要的，他必须要有心胸去容下别人。比如杨宁在澳大利亚的CEO论坛说几句话，我就会很高兴，因为他不是代表他自己，而是代表我们大家。有没有合伙人最关键的是根据自己的条件判断，如果你没有合伙人，看着别人有，自己也就去找，而没有考虑自己的能力，这是很糟糕的。

我认为创业成功就是两点，一点是商务模式，一点是坚韧不拔的精神。我说的商业模式和你脑子里立刻理解的商业模式不一样，也就是要适合你的商业模式，即我能做这个事儿，但是我们有很多资源，而你是一个大学毕业生，你没有这些资源，就不能做我们能做的事儿，当你做的事情没有优势的时候，你就必然会失败。所以你做这件事情的时候要想，第一，你是不是有钱，没有钱肯定做不了；第二，你是不是最适合的，如果你发现你根本就不适合这件事，那就不要做了，因为肯定会必败无疑。新的应用很多，新的东西也很多，但是不一定是你的。对于创业，找下一个应用固然重要，但更重要的是要看到你是否有优势去做，当你认准了的时候，就要坚韧不拔地去做。